Recuerdo una frase que me dijo alguien de marketing en una startup con la que colaboré recientemente: "Somos una startup, y como tal mejor hacer las cosas mal y rápido que bien y lento".

Después de ese día mi vida nunca fue la misma. No tenia ni idea de lo que me estaba rodeando. Y pensé que quizás, intentando entender alguna parte de esa frase y colaborar de la mejor manera que sabía, empecé a barruntar la posibilidad de "aligerar" las formas de trabajo de la empresa, e instaurar una metodología ágil de trabajo que nos ayudara a generar una forma de trabajar sostenible con el equipo de marketing (que como te puedes imaginar, no tenían claro).

Así que les pongo sobre la mesa un plan de trabajo ágil. Reacción y frase de la misma persona que me iluminó: "esto está muy bien pero me parece que no tenemos tiempo, que hay que ir más rápido". Me estrujé la cabeza para llevar la frase " lo barato sale caro" al mundo de la velocidad, y me salió esto:

Lo rápido, ralentiza.

Se me quedó mirando como si le hablara en un idioma de otro planeta. Y, ¿ cómo explicarle que las cosas, solo van a ir rápido cuando te has tomado el tiempo necesario para la estrategia y la creación de procesos al detalle?

Sin procesos claros, no hay paz para nadie porque nadie sabe lo que está haciendo

Por mi experiencia con startups y pymes, hay tres tipos de empresas: las que no cambian y punto, las que gestionan bien los cambios y las que no. Lo más habitual es encontrarse con las que no.

Bien. Vamos al lío.

Ejemplos de motivadores del cambio en una Startup

Una startup puede cambiarlo todo en un trimestre (no aconsejo hacer cambios en menos de ese tiempo), o en dos, o mantener lo que sí funciona y cambiar lo que no. Y eso digamos que es “normal” en la dinámica de de una startup. Porque la tecnología (en teoría) cambia todo el rato, y lo que vale hoy no vale mañana. Entonces, sí, es algo normal.

Lo que no es del todo normal , es como la mayoría de las startups gestionan esos cambios (mejor dicho, NO gestionan esos cambios). Parece ser que se ha normalizado en el mundo de las empresas que si estás trabajando para una startup tienes que estar preparado para cualquier cambio en cualquier momento, sin ningún tipo de estrategia. Como si cada empleado no fuera una persona sino un robot al que le cambias un par de cosas, le metes información y listo.

Las personas no son robots. Y nunca lo serán.

Vamos por partes.

¿Cuáles pueden ser esos motivadores del cambio en una Start-up?:

El cash disponible cambia, y hay que adaptarse a ello.
El mercado demanda un cambio de nuestro producto o servicio
Hay un nuevo GTM o plan de marketing con cambios sustanciales (sobre todo si hay un cambio de soluciones a los problemas o problemas sin soluciones)
Hemos hecho algo mal y no funciona. La cambiamos
La competencia se ha comido el mercado
Hay un cambio en management: un miembro del equipo de va de la empresa o hay un cambio de managers
No hay comunicación interdepartamental ni de los C levels a los departamentos. Básicamente, nadie se entera de nada ni sabe que está haciendo.
Hay un cambio en los ways of work (muy probable que lo haya ), introduciendo metodologías ágiles o de OKRs
Otros

En muchos casos, las startups nacen de lo que yo llamo “postureo especulativo”, es decir, mi producto es maravilloso, todo el mundo lo quiere y va a pagar por ello lo que les pida (bienvenidos al mundo de la fantasía). Y levantan inversiones con una cantidad de riesgo enorme. No olvidemos que son productos de inversión. Y luego viene la realidad, que es otra.

¿Cómo afecta el cambio en los empleados?

Aquí mi interés está en ayudar a las startups a ser empresas sostenibles no solo ser productos de inversión. Las personas , que yo sepa, no son productos, ni planes de marketing, que se cambian rápidamente a golpe de instrucción.

Una persona es un ecosistema de emociones, necesidades y deseos. Y además, es el talento de la empresa.

¿Qué pasa si no proceso adecuadamente estos cambios?. Pues lo más probable es que los empleados (unos más que otros) sufrirán algunas de estas “situaciones”:

Burnout (están "quemados"; hartos vaya)
Shock (paralizados)
Ira (enfado).
Depresión (desgana, falta de motivación, baja autoestima)

Y si justo ahí no hacemos nada (les abandonamos, les pedimos que sigan como si nada o les mandamos a hacer nuevas cosas que no entienden), tenemos muchas probabilidades de que nuestros empleados se conviertan en “Silent Quitters” (que cada vez hacen menos), que busquen otro empleo o que necesiten una baja médica (literal). Entonces, yo pregunto:

¿Te interesan tus empleados y su bienestar?
¿Quieres que tu empresa sea productiva y sostenible en el medio-largo plazo?

La buena noticia es que 1 y 2, están directamente relacionados. Y no hay 2 sin 1. Así que:

Sé sostenible y cuida a tus empleados. Son tu mayor inversión.

Cómo gestionar el cambio para proteger y cuidar a nuestros empleados (y nuestra empresa) y reducir el impacto ESG.

Podemos acelerar el cambio en los productos, pero en las personas, necesitamos pasar por las fases, en orden o desordenadas (depende da cada persona). Y es nuestra responsabilidad como empleadores y líderes de equipos, proporcionar las herramientas adecuadas para preservar la salud mental y física de nuestros empleados y miembros de equipo. Es nuestra responsabilidad tener una gobernanza sostenible (post aquí).

La metodología de Kotter, revisada y adaptada

Pero por mi experiencia lo mejor es pararse y analizar qué necesitamos exactamente, y “adaptar” este Kotter al caso específico. Ese es el "depende" ¿Y de qué depende?. Vamos por las partes de Kotter.

¿Cuánta urgencia necesitan nuestros equipos para la gestión del cambio?

Por ejemplo, Kotter empieza por transmitir el sentido de urgencia en los equipos. Pues bien, eso en algunos casos es ideal porque los equipos no saben lo que está pasando. En otras ocasiones, la urgencia YA la sienten, por diversos motivos. Uno de ellos y probablemente el más claro es que las cosas no están funcionando. Y en esos casos, más que urgencia hay que transmitir tranquilidad, no urgencia. Y eso es muy habitual en el entorno StarUp donde las cosas se ven sin ser dichas. Porque los empleados ven mucho más de lo que pensamos. Y a menudo, ven cosas que nosotros (desde management), no vemos.

Abre los canales de comunicación con tus empleados

2. Cómo enfocar la creación de coaliciones en nuestros equipos para la gestión del cambio

Kotter continúa con la creación de coaliciones. Yo eso lo cambiaría por "identificar coaliciones". Hay ya muchas coaliciones creadas por personas que conectan en valores, formas de trabajar y motivaciones. Esas personas ya han hecho coaliciones invisibles. ¿No es mejor identificar las que ya hay y luego darles más protagonismo dentro de la organización?. Porque insisto, la mayoría de los managers, viven ajenos a este tipo de cosas. Sería bastante contraproducente si un CMO por ejemplo decide que van a ser A y B las personas que van a liderar la gestión del cambio en una unidad o departamento, cuando A y B ni se conocen, o no son nada compatibles. Mientras que a lo mejor C y D (o A y C), ya han conectado en valores y formas de trabajo. ¿Tiene sentido lo que estoy diciendo?.

Conoce a tus empleados y pregúntales. Escúchalos.

3. Definiendo los objetivos y la estrategia del cambio

Kotter sigue con los objetivos y la estrategia. Vale. Pero que se lo mas horizontal posible. Ya sabemos que decide el management, para eso está, pero ojo, porque si no tenemos en cuenta a los que trabajan en el día a día, los que saben mucho de algo en concreto, vamos muy mal.

Alinea los objetivos y la estrategia con tus middle Managers.

4. Comunicando a nuestros equipos cómo haremos el cambio

Seguimos comunicando la estrategia del cambio a toda la empresa o departamento involucrado. A todas. Pregunta: ¿Tenemos consultora?. Si no, entramos en modo Houston. Necesitamos terapia. No podemos hacerlo solos. Vale, entrada sobre la importancia de una consultoría externa prometida.

Y otra cosa: si hemos contando con los empleados desde el minuto 1 (al menos con los middle managers), aquí la mitad del trabajo ya estaría hecho. ¿no?

5. Cómo empoderar a los trabajadores en procesos de Cambio

Si hemos contado con ellos antes, ya le hemos empoderado. Que hay que hacerlo más, vale, pero lo mejor es aplicar los que yo llamo Sustainable KPIS (que llaman por ahí Power Kpis):

Keep them informed & Keep them interested & Keep the involved & Keep them inspired

Prometo post sobre esto. Temazo. Porque es muy fácil decirlo y muy difícil hacerlo.

6. Generar objetivos a corto plazo en procesos de cambio

A ver. Que parezco una consultora. Esto debería estar ya más o menos definido desde el principio. Los objetivos digo. Ahora, se trata de hacerlos SMART. De un "tenemos que cambiar hacia un modelo más productivo", a un dónde, cuándo , cómo y cuánto. Claro que sí: prometo post.

7. Consolidar triunfos

Y celebrarlos. Pero no con chorradas como la fruta en la oficina o los días de cervezas o ir a un karaoke. La mejores formas de celebrar triunfos son:

con incentivos económicos directos
extras en la nómina
extras en ticket restaurant
extras en pases para el gimnasio
formación pagada.
Días libres

Pero que sean verdaderos incentivos para que los empleados lo valoren. Y la próxima vez que les pidas algo, lo harán con mucho gusto.

No son incentivos:

Las cervezas - La fruta en la oficina - Ir a un karaoke todos juntos
Comer juntos - Cualquier cosa que hagas con unas personas y con otras no

Caso real: recuerdo un CEO que cuando algo salía bien (para él claro) mandaba un mensaje ese mismo día diciendo: "Hay Que celebrar X. Nos vemos esta tarde en el bar Y a las 7. Pago las cervezas yo. ". Y eso cuando el 70% de los trabajadores de la empresa trabajaban en remoto (o tenían compromisos personales previamente adquiridos). Al final iban 3 a las cervezas (y el ceo).

Mensaje 1 para el CEO: no mezcles vida personal y trabajo. Si quieres irte a tomar unas cervezas, llama a tus amigos. Si quieres incentivar a tus empleados, hazlo. Son cosas distintas

Mensaje 2 para el CEO: No hagas tonterías que no sirven para nada

Prometo post con nombre: “que tonterías hacen los CEO que no sirven para nada”.

Otras metodologías interesantes

El modelo 7-S de McKinsey y el modelo de curva de cambio de Kubler-Ross los menciono junto (aunque no son lo mismo), pero yo los fusiono. Aunque ambos coinciden en tener en cuenta cómo afectan los cambios a los empleados de forma individual. Prometo post con ambos sistemas y cómo combinarlos
El modelo Adkar. El acrónimo ADKAR significa “conciencia”,”deseo ", “conocimiento”, “capacidad” y “refuerzo”. De aquí el que yo metería en el de Kotter , y primero es "conciencia". Prometo post ampliando.

Las demás metodologías, las podemos hablar (no prometo post aunque podría caer uno) Pero de momento, me quedo con estas 3.

¡Hasta pronto!

La gestión de cambio en las startups